Keby boli všetky podniky rovnaké, bolo by riadenie a odmeňovanie zamestnancov jednoduché. Stačilo by sa pozrieť na prax najúspešnejších firiem a ich metódy napodobniť. Niektorí manažéri či poradcovia takto aj postupujú. Realitou však je, že personálna prax, ktorá funguje v jednom podniku, nemusí priniesť dobré výsledky v inom.
Personalistika na mieru
Podniky sa svojou trhovou orientáciou líšia. Niektoré závisia od rýchlych inovácií a nových produktov, iné od služieb zákazníkom, ďalšie od znižovania a kontroly nákladov. Odlišné faktory, na ktorých sa zakladá ich konkurencieschopnosť, si vynucujú aj rozdielne prístupy k riadeniu ľudských zdrojov. Kým zodpovedajúce personálne metódy môžu trhovú hodnotu podniku podstatne zvýšiť, nevhodné postupy ju môžu zbytočne zaťažovať.
Niektoré z personálnych metód majú univerzálny charakter a pôsobia pozitívne v ktorejkoľvek organizácii. Pri iných sa účinnosť viaže na povahu organizácie a jej podnikanie. Podniky, v ktorých riadenie ľudí výrazne prispieva k rastu produktivity, zvyčajne dobre zvládajú všeobecne platné metódy a súčasne im je jasné, aké špecifické personálne postupy si ich stratégia vyžaduje. Personálne metódy nenapodobňujú mechanicky, ale prispôsobujú ich tak, aby podporovali ich trhové zameranie. Nájsť správnu skladbu personálnych metód nemusí byť jednoduché -- vyžaduje si to spravidla čas, schopnosti a určité investície -- zväčša sa to však oplatí.
Tri univerzálne nástroje
Medzi personálne metódy s univerzálnou účinnosťou patria tri hlavné nástroje.
Sú to činnosti zamerané na určenie pracovných miest, ktoré sú pre úspech podniku kľúčové, a na prácu s podnikovými talentami -- s ľuďmi, ktorí by tieto miesta mohli zastávať. Sú založené na ich vytypovaní a stabilizácii, tvorbe príležitostí na odborný a kariérový rozvoj, plánovaní nástupníctva a podobne. Spoločným cieľom týchto metód je umiestnenie najschopnejších zamestnancov podniku na posty, kde môžu výkon podniku najviac ovplyvniť.
Druhým okruhom univerzálne účinných nástrojov je výkonové odmeňovanie. Zahŕňa určenie cieľov, za ktoré je zamestnanec osobne zodpovedný, a odmeňovanie viazané na to, či sa dosiahnu. Jeho základom, ale i hlavným problémom, je jasný vzťah medzi výkonom a odmenou zamestnanca a súlad medzi osobnými, prípadne skupinovými cieľmi zamestnancov a podniku.
Do tretej skupiny patrí pravidelná komunikácia so zamestnancami, zameraná na informovanie o hlavných trendoch vývoja ich odvetvia, najdôležitejších konkurentoch podniku, spokojnosti zákazníkov, stratégii a finančnej výkonnosti firmy, ale aj na získanie názorov a podnetov zo strany zamestnancov.
Umenie zaplatiť mozgy
Do oblastí, kde metódy personálneho riadenia treba prispôsobiť trhovej orientácii podniku, patrí predovšetkým spôsob stanovenia základných miezd zamestnancov, meranie či hodnotenie ich výkonu a nástroje na zvyšovania ich produktivity -- napríklad rozvoj zamestnancov, podpora tímovej práce či zlepšovanie komunikácie.
Podniky, ktoré v týchto oblastiach zvolia postupy zodpovedajúce ich trhovej stratégii, môžu dosiahnuť podstatne vyššiu výkonnosť než ostatné. Vo firmách, ktorých konkurencieschopnosť je založená predovšetkým na schopnosti inovovať výrobky, rýchlo ich uvádzať na trh a na tvorivom myslení zamestnancov (napríklad v oblasti nových technológií či farmaceutickom priemysle), je personálnou prioritou prilákať špičkové talenty a ďalej ich rozvíjať. Snaha získať a udržať si špičkových zamestnancov má preto v týchto podnikoch prednosť pred snahou šetriť na ich nákladoch.
Personálnej priorite týchto firiem zodpovedajú platy zamestnancov, ako aj dotovanie ich rozvoja, ktoré by nemalo klesať ani v čase znižovania podnikových nákladov. Mzdy zamestnancov pracujúcich na rovnakých miestach sa v dôsledku tejto priority môžu výrazne líšiť, a to podľa ich schopností, kvalifikácie či príspevku na zavádzaní nových výrobkov.
Keď sa cenia úspory
Do značnej miery opačné sú požiadavky organizácií, ktoré kladú dôraz na znižovanie a kontrolu prevádzkových nákladov, to znamená na efektivitu a postupné zlepšovanie výrobných procesov, štandardizáciu a kvalitu. Patria sem predovšetkým podniky spracovateľského priemyslu, rozvodné podniky či firmy v oblasti dopravy a logistiky.
Stanovenie platov by tu malo vychádzať z požiadaviek vnútornej rovnosti a odmeňovania. Tímová práca a disciplína sú totiž v podnikoch tohto druhu spravidla významnejšie než individuálny prínos pracovníka. A skupinová výkonnosť dôležitejšia než výkon jednotlivcov. Rozdielom vo výške mzdy preto nielen chýba ekonomické zdôvodnenie -- jednotlivci s vyššou cenou sa neoplácajú -- ale môžu i ohroziť tímovú spoluprácu. Meranie výkonu a výkonové odmeňovanie je v podnikoch tohto typu tradične zamerané na ukazovatele individuálnej a skupinovej produktivity.
Víťazí tvorivosť
Čoraz častejšie sa však ukazuje, že lepšie výsledky dosahujú podniky, ktoré pri meraní výkonu zamestnancov kladú vyšší dôraz na rozvoj schopností. Dôvodom je, že firmy, ktorých konkurencieschopnosť stavia na výrobnej efektívnosti, zvyčajne majú zriadené vlastné systémy zabezpečujúce vysokú produktivitu. Cieľom podpory výkonu zamestnancov je preto motivovať zamestnancov, aby rozvíjali schopnosti, ktoré umožňujú s týmito systémami pracovať.
Podniky zakladajúce svoju konkurencieschopnosť na vzťahoch so zákazníkmi, na porozumení ich potrebám a rýchlom riešení ich problémov, vyžadujú kooperáciu pracovníkov rôznych podnikových útvarov. Príkladom môžu byť obchodné podniky, bankovníctvo či podniky rekreačného priemyslu. Tu patrí medzi hlavné personálne ciele podpora vzájomnej spolupráce medzi zamestnancami, a to v rámci ich skupín i v celej organizácii. Tomuto cieľu by malo byť podriadené i navrhovanie pracovných postupov a podnikovej organizácie. Ak sú pracovné postupy a organizácia podniku vytvorené tak, aby zodpovedali potrebám zákazníkov, môže byť hlavným kritériom hodnotenia výkonu zamestnancov dosahovanie individuálnych a skupinových cieľov produktivity.